從數量和競爭方式上看，競爭相當慘烈。行業在細分，商協會也在裂變式增長，所以商協會的數量呈幾何級數倍增。一個行業從研發到生產、流通、銷售、品牌等，每個環節、每個工序都可以成立行業協會，還有異地、區域性的商會，以地緣為主體的商會也越來越多。商協會數量的劇增使這一領域成為戰斗激烈的紅海。大家只有各出奇招，運用不同的戰術，方能在窄小的空間，爭取一點生存之地。歸納起來有如下幾種：

1、情感戰。情感依賴型，主要依附于老朋友、老感情、老鄉情、同學情以獲得生存資源。

2、行業戰。很多行業同時爭搶企業，因為行業界限越來越模糊，融合度越來越高，一個企業，可以是電子、可以是互聯網、可以是制造業、可以是設計等等，同時，在每一個行業又細分出無數環節的協會，像深圳的食品行業，現在有20多個協會，行業戰也是硝煙彌漫，戰火紛飛。

3、概念戰。比如微商、博商，嶄新的概念進入到老的行業組織，對老的協會產生強烈沖擊。

4、評獎戰。巧立名目給企業以榮譽和頭銜，通過評獎吸附企業。

5、權術戰。利用老領導、老上級的影響，借領導的名義，去獲取生存空間。

6、賣牌戰。只要入會，就是副會長、名譽會長。有些協會100個會員中，90個是副會長。

7、服務戰。通過服務去贏得認同，贏得發展空間。這是基礎最牢固的發展方式，也是商協會真正的價值所在。

現在的服務還停留在滿足企業聯誼、交流需求的層面，對商協會資源是一種極大的浪費。商協會本質上不僅僅是一個平臺而已，不是搭臺讓別人唱戲，不是提供場地供他人表演，商協會應該是導演，它的工作應該是把控全局、組織資源、協調運作、創造文化。所以，我們的核心服務應該是高端服務，是戰略服務，是引領服務。

1、標準服務。制定行業標準和服務標準。

2、政策服務。游說政府，通過政府改變財政、稅收政策，甚至是土地政策。

3、理論服務。在發展方向上、發展趨勢上，以及行業技術上的理論提供服務。

4、文化品牌服務。

5、金融服務。

由于專業化的商協會會長、秘書長缺乏，對商協會運營方略、管理制度的設定、規劃能力奇缺。第二是專業性的人才。第三是復合型人才，就是說，他們是具有一定的專業技術，又具備一定的經營管理的理念。這樣的人才成本高，但是我們沒有錢去吸引這樣的人才來商會、協會。

越吸引不了這樣的人才來，就越沒錢，越沒錢就越吸引不了人才，就無法為會員提供滿意的服務，大部分的商會就是這樣形成惡性循環。擁有高端人才的商會、協會鳳毛麟角。誰要能在這方面取得突破，誰能在人才上勝出，誰就能笑到最后。

絕大部分的商會依然在傳統的營收模式里掙扎求生。會費、贊助、購買服務，模式單一、路徑單一，隨著競爭加劇，僧多粥少，已經難以為繼。

因為生存模式單一，缺乏創新能力，不僅造成了原有傳統模式資源的日益枯竭，而且透支了整個商協會的戰略利益和發展前景。為了收取會費，給了許多承諾，但服務能力有限，服務水平差強人意，使這些承諾要么成為空頭支票，要么成為鏡花水月，這些短期行為不僅傷害了會員，更對商會的信用產生了嚴重的、不可逆轉的傷害。也許在戰術上或者是短期獲得了一定的收益，但是從長期來看，會員失去了對商會的信任，商會失去了賴以生存的誠信基石。

● 處理好營利與非營利的關系

● 處理好商協會與會員之間的關系

● 政府對商會的企業化運作給予相應支持

● 商協會自身轉變發展模式